ارزيابی استراتژی ها
براي ساليان متمادی، تدوين يک استراتژی “برنده” كليد موفقيت سازمانها در دنياي پر رمز و راز رقابت محسوب ميشد. تاكيد بر استراتژي و چشم انداز موجب شكلگيري اين عقيده غلط شده بود كه “همه آنچه كه براي موفقيت لازم است يك استراتژي صحيح است” اما در تحقيقي كه در سال ۱۹۸۲ انجام شد و نتايج آن در مجله Fortune منتشر گرديد، مشخص گرديدكه فقط ۱۰ درصد از استراتژيهايي كه به خوبي فرموله شده بودند، در عمل با موفقيت پياده گرديدند. در واقع مي توان گفت مساله مهم تر در فرآيند مديريت استراتژيك، موضوع پياده سازي(اجراي) استراتژي است. در سال ۱۹۹۹ مجله Fortune طي مقالهاي ادعا كرد كه ۷۰ درصد دليل شكست مديران ارشد اجرايي در آمريكا، نه به خاطر ضعف آنها در فرموله كردن استراتژي بلكه به دليل عدم توفيق آنها در پياده سازي استراتژيهايشان بوده است.
بر خلاف آماري كه در بالا به آنها اشاره شد، بسياري از سازمانهايي كه براي اولين بار از مدلي به نام كارت امتيازي متوازن يا همان BSC:Balanced Scorecard استفاده نمودهاند، توانستند استراتژيهاي خود را به شكل موثري اجرا نمايند و طي زمان يك تا دو ساله به نتايج مثبتي در اين زمينه دست پيدا كنند. در واقع، سازمانهاي موفق از مدل BSC در راستاي ايجاد سازمان استراتژيمحور استفاده مينمودند.
وقتي از مديران سازمانهاي موفق درخصوص چگونگي دستيابي سازمانهايشان به موفقيت سوال مي شد، آنها دو واژهي كليدي را به دفعات استفاده مي كردند: همسويي و تمركز. در واقع، مدل BSC اين سازمانهاي موفق را قادر مي ساخت تا تيم مديريت، واحدهاي كسب و كار، منابع انساني، فناوري اطلاعات و منابع مالي خود را در جهت استراتژي سازمان خود همسو و متمركز نمايند. اين سازمانها براي نيل به تمركز و همسويي استراتژيك، از يك الگوي مشخص و يكسان استفاده مي كردند، كه تحت عنوان اصول پنجگانهي سازمان استراتژيمحور(Strategy Focus Organization) شناخته مي شوند(برگرفته از کتاب اصول سازمان استراتژی محور نوشته کاپلان و نورتون ترجمه پرویز بختیاری). سازمان استراتژيمحور شامل سه عبارت استراتژي، تمركز و سازمان ميباشد.
با در نظر گرفتن روش ارزيابي متوازن به ذكر مشخصات چنين سازماني ميپردازيم:
۱- استراتژي: در چنين سازماني استراتژي در كانون توجه سازمان خواهد بود و روش ارزيابي متوازن اين امكان را فراهم مينمايد تا سازمان استراتژي خود را تنظيم و در سطح سازمان انتقال نمايد، به نحوي كه قابل عمل نيز باشد.
۲- تمركز: قسمت دوم از عبارت سازمان استراتژيمحور تاكيد فوقالعاده بر استراتژي را نشان ميدهد. با استفاده از روش ارزيابي متوازن به عنوان يك ابزار ناوبري همهي منابع و فعاليتهاي سازمان با استراتژي آن همسو خواهد شد.
۳- سازمان: تمامي كاركنان را براي عملكردي كه اساسا متفاوت است بسيج مينمايد. روش ارزيابي متوازن فرهنگ وساختار جديدي جهت ارتباطات سازماني بين واحدهاي كسب و كار و واحدهاي پشتيباني و يكايك كاركنان ايجاد مينمايد.
در اين قسمت به شرح اصول پنجگانهي سازمان استراتژيمحور ميپردازيم:
۱. استراتژي را به اصطلاحات عملياتي ترجمه كنيد: كارت امتيازي متوازن دستورالعملي فراهم را مينمايدتا مواد و عناصر موجود در سازمان، در جهت ايجاد ارزش درازمدت، با يكديگر تركيب شوند. اين روش، چارچوبي جهت تشريح و انتقال استراتژي به صورتي مداوم و آگاهانه فراهم مينمايد. اگر ما نتوانيم استراتژي را تشريح نماييم، نخواهيم توانست انتظار اجراي آن را داشته باشيم. سازمانها با ترجمهي استراتژي خود به ساختار منطقي يك نقشهي استراتژي، ضمن پر كردن شكاف ميان فرموله كردن و اجراي استراتژي، نشان مي دهند كه چگونه دارايي هاي نامشودشان به نتايج ملموس(مالي)تبديل ميگردد.
۲. سازمان را در جهت استراتژي همسو نماييد: بهمنظور اينكه عملكرد سازمان بهينهتر از حاصل جمع عملكرد بخشهاي مختلف آن باشد، از يكسو بايستي استراتژيهاي فردي را با يكديگر تركيب و ادغام نمود و از سويديگر، از آنجاكه سازمانهاي سنتي حول محور تخصصهاي وظيفهاي طراحي شدهاند، هر كدام از اين واحدها مانعي بر سر راه اجراي استراتژي محسوب ميگردند و سازمانها را با مشكل هماهنگي و ارتباطات ميان واحدها مواجه ميسازند. سازمانهاي استراتژي محور اين سد و مانع را در هم ميشكنند. مديران اين سازمانها ساختار گزارشگري رسمي را با مضامين و اولويتهاي استراتژيك جايگزين نموده و مضاميني كه داراي پيام ها و اولويتهاي هماهنگ هستند، در سرتاسر واحدهاي سازماني منتشر ميسازند.
۳. استراتژي را به كار روزانهي كاركنان تبديل نماييد: مديران سازمانهاي موفق نميتوانند به تنهايي استراتژيهاي جديد را پياده كنند بلكه به مشاركت فعال كليه كاركنان خود نياز دارند. سازمان استراتژيمحور نيازمند آن است كه تمامي كاركنانش استراتژي را بفهمند و كار روزمره خود را به نحوي انجام دهند كه به موفقيت آن استراتژي كمك نمايد. اين موضوع يك دستور از بالا به پايين نيست، بلكه يك تعامل و مراوده از بالا به پايين است. به جاي جاري ساختن اهداف از طريق سلسله مراتب دستوري، در كل مجموعه، استراتژي يكجا و از بالا به پايين منتقل ميگردد. افراد و واحدهاي سازمان در سطوح پايين ميتوانند اهداف خود را در پرتو اصول وسيعتري تدوين نمايند. سرانجام اينكه سازمانهاي موفق، سيستم پاداش و جبران خدمت خود را به كارت امتيازي متوازن متصل مي كنند. مديران اين سازمانها، سيستم پاداش مبتني بر عملكرد گروهي را برسيستمهاي مبتني بر كار فردي ترجيح داده و معيارهاي ارزيابي واحدهاي كسب و كار و بخشهاي مختلف سازمان را ملاك پرداخت پاداش قرار مي دهند.
۴. استراتژي را به يك فرآيند مستمر تبديل كنيد: تحقيقات نشان مي دهد كه ۸۵ درصد تيمهاي مديريت، كمتر از يكساعت در ماه را به بحث پيرامون استراتژي اختصاص مي دهند و بنابراين جاي تعجب ندارد اگر اجراي استراتژيها با شكست مواجه شود. شركتهاي موفق براي مديريت بر استراتژيها، از فرايندي به نام فرايند دوحلقهاي استفاده مي كنند. فرايندي كه مديريت تاكتيكها و مديريت استراتژي را به يكديگر پيوند ميزند تا فرايندي يكپارچه به وجود آورد. در راستاي اين اقدامات؛ ۱- استراتژي با فرآيند بودجهبندي مرتبط ميگردد؛ ۲- جلسات مديريتي خاصي به صورت منظم(ماهانه، دو هفتگي و..) با نام جلسات مديريت ساده به منظور بررسي استراتژي تشكيل گشته تا طيف وسيعي از مديران بتوانند در مورد استراتژي صحبت نمايند۳- فرآيندي براي يادگيري و سازگاري استراتژي به وجود ميآيد.در واقع به محض اجراي كارت امتيازي متوازن، سيستمهاي بازخورد، گزارشهاي پيشرفت را ارائه مي كنند و سازمانها قادر ميگردند فرضيههاي استراتژيك را مورد آزمايش قرار دهند.
۵. تحول را از طريق رهبري مديريت ارشد به حركت در آوريد: براي ايجاد يك سازمان استراتژيمحور به چيزي بيش از ابزارها و فرايندها نياز است. تجربه نشان داده استكه مهمترين شرط موفقيت، تعلق و مشاركت فعال تيم مديريت ارشد است. از آنجا كه كارت امتيازي متوازن نه يك پروژهي ارزيابي، بلكه يك پروژهي تحول محسوب مي شود، لذا اگر آنهاييكه در راس سازمان هستند، رهبراني غير فعال براي اين فرايند باشند، تحول رخ نخواهد داد، استراتژي پياده نخواهد شد و فرصت براي عملكرد موفقيتآميز از بين خواهد رفت.
به اعتقاد كاتلر، براي ايجاد تحول دگرگون ساز، رهبران بايستي سه اقدام را انجام دهند:
۱- ايجاد يك احساس ضرورت و نياز شديد.
۲– ايجاد يك ائتلاف هدايت شده
۳- تدوين يك چشم انداز و استراتژي.
کارت امتیازی متوازن Balanced Scorecard
مدل کارت امتيازي متوازن Balanced Scorecard – BSC که براي اولين بار بعنوان روشي براي ارزيابي عملکرد سازمانها معرفي شد، امروزه بعنوان يکي از بهترين روشها براي برنامهريزي استراتژيک به گونهاي که قابل پيادهسازي باشد، مطرح است. كارت ارزیابی متوازن یك مفهوم نوین مدیریتی می باشد كه به همه مدیران در همه سطوح كمك می كند تا بتواند فعالیت های كلیدی خود را پایش و كنترل نمایند.
رابرت کاپلان (R.S.KAPLAN) و دیوید نورتون (D.P.NORTON) آفرینندگان این شاهكار عرصه كنترل استراتژیك به شمار می روند. در ابتدا (سال ۱۹۹۲) آنها این ابزار را با این ایده معرفی کردند که سازمانها برای سنجش موفقیت یا عدم موفقیت خود تنها به معیارهای مالی نظیر سود، بازگشت حاصل از سرمایهگذاری یا ارزش افزوده اقتصادی یا شاخصهای بورس تکیه میکنند و مطالعات نشان میدهد که تکیه صرف به نتایج مالی، نمیتواند معیار مناسبی برای سنجش وضعیت سازمان باشد.براي اساس اينمدل استراتژي سازمان بايد به ابعاد و اهداف عملکردي در چند لايه (طبق مدل اصلي به چهار لايه مالي، مشتري، فرايندهاي داخلي و زيرساختهاي رشد و يادگيري) ترجمه شده و سپس براي هريک از اهداف تعيين شده در اين لايهها يک يا چند شاخص و اهداف استاندارد براي اندازهگيري ميزان دستيابي به اهداف تعيين ميشود. در مرحله آخر براي دستيابي به استانداردهاي تعيين شده براي هر شاخص تعداد طرح و اقدام عملي تعيين و تعريف ميشود.
نکته مهم در اين راستا موضوع شاخصها است. یک شاخص چه هنگام خوب است؟ یک شاخص زمانی مناسب است که آنچه را که باید اندازهگیری شود، بتواند بهدرستی اندازهگیری کند. یک شاخص چه زمانی ایدهآل است؟ هنگامیکه نه تنها برای سنجش میزان انحراف عملکرد گذشته از اهداف، بلکه فراتر از آن، برای پیادهسازی استراتژی سازمان نیز وسیلهای قدرتمند باشد. این مجموعه که شامل شاخصهای فرایند و نتایج نهایی میباشد، به سرعت تصویر جامعی از عملکرد سازمان در اختیار مدیران قرار میدهد تا چگونگی پیشرفت سازمان را در رسیدن به اهداف استراتژیک اندازه بگیرند.
نورتون و کاپلان به بحث در زمینه پیشرو و پسرو بودن شاخص ها پرداخته اند ولی تعاريف بیان شده، بسيار گيج کننده و در هاله اي ازابهام مي باشد. به خوانندگان عزيز پيشنهاد ميگردد که به اين مطلب از يک منظر جديد بنگريد. بيائيد خود را ازشاخص هاي پسرو (تابع/پيرو) يا شاخص هاي نتيجهگرا و شاخصهاي پيشرويا محرکهاي عملکردي رهايي دهيم. پيشنهاد مي گردد شاخص هاي نتيجهاي کليدي جايگزين سنجه هاي نتيجه گرا يا پيشرو گردند، که نوعاً فعاليتها را به صورت ماهيانه و فصلي مورد ارزيابي قرار مي دهند. شاخصهاي عملكردي PI و شاخصهاي كليدي عملكرد KPI نيز دراين حالت با رويکرد گذشته،حال وآتي محور توصيف خواهند گرديد.
(شما می توانید اطلاعات خود را در این زمینه را با خرید کتاب -دوازده گام تا تدوین و پیاده سازی کارت امتیازی متوازن و تعیین شاخص های عملکردی – تالیف و ترجمه مهندسینمحمدرضارضایی قهرمان و سیدرضا آقاسیدحسینی تکمیل نمایید. )
مدل ارزيابي متوازن، اهداف و استراتژیهای شرکتی را به یک مجموعهی مفهومی از معیارهای سنجش عملکرد تبدیل میکند که چارچوبی برای اندازهگیری و سنجش مدیریت استراتژیک فراهم میسازد. کاپلان و نورتون برای جامعیت شاخصها و درک تصویری روشن از سازمان، پیشنهار میکنند که مدیران، اطلاعاتی در خصوص چهار منظر را در یک کارت یادداشت تعدیل شده جمع آوری نمایند و به تحلیل آنها بپردازند.
این چهار منظر عبارتند از:
• منظر مشتری
• منظر فرایندهای داخلی کسب و کار
• منظر رشد و نوآوری و یادگیری سازمانی
• منظر مالی
منظر مشتری
وجه مشتریان سازمانها را قادر میسازد تا معیارهای اصلی سنجش وضعیت مشتریان شامل رضایت، وفاداری، حفظ و نگهداری، بدست آوردن مشتریان جدید وغیره را مورد سنجش، توجه و بهبود قرار میدهند. منظر مشتری به مدیران یادآوری میکند که باید آگاه شوند، آیا سازمان مشتریان خود را در رفع نیازهایشان راضی نموده است. در این صورت، مدیران میتوانند به این پرسشها پاسخ دهند:
• سازمان نزد مشتریان نسبت به رقبا چه جایگاهی دارد؟
• برای دستیابی به آرمانهای سازمان، چگونه باید در برابر مشتریان ظاهر شد؟
در منظر مشتريان معمولا معيارهاي مختلفي مورد استفاده قرار ميگيرند.
• دستهی اول. گروه معیارهای اصلی بوده و عبارت از معیارهای متداولی که معمولا همهی سازمانها آنها را بهکار میگیرند.
• دستهی دوم. معیارهایی مربوط به سنجش عواملی است که برای مشتری خاص ارزش میآفریند. اين معيارها به سه بخش زير تقسيم بندي ميکنند:
• شرکتهای برتر عملیاتی: ترکیبی از کیفیت، قیمتريال و سهولت خرید را در دستور کار دارند.
• شرکتهای رهبری محصول: با نوآوری در محصول شناخته میشوند.
• شرکتهای صمیمیت با مشتری: سعی دارند تا با مشتریان ارتباطی تنگاتنگ و صمیمی برقرار کنند.
منظر فرایندهای داخلی کسب و کار
در منظر فرایندهای داخلی کسب و کار چند نکتهی اصلی نهفته است که عبارتند از:
– فرایندهای داخلی در یک زنجیرهای از تولید ارزش برای مشتریان ارزش ایجاد میکنند.
– قوت و ضعف یک سیستم، بستگی به چگونگی انجام فرایندهای داخلی آن دارد.
– کارایی، راندمان و کیفیت فرایندهای داخلی با معیارهای سنجش مناسب باید اندازهگیری شوند.
سنجش میزان ارزشآفرینی و نحوهی ارتباط بین فرایندها، میتواند مدیران را در شناخت امور یاری دهد. از این رو لازم است تا فرایندهایی که برای دستیابی به اهداف مربوط به مشتریان و سهامداران و غیره حیاتی هستند، شناسایی شوند مورد پرسش قرار گیرند که آیا :
– فرایندها با مقاصدی که برای آنها طراحی شدهاند، هماهنگی دارند؟
– فرایندها ارزشها را به قسمتهای لازم بهطور موثری منتقل کنند؟
– کیفیت، خلاقیت و نوآوری و مسئولیتپذیری در سازمان وجود دارد؟
– و نهایتا، سازمان باید در چه کارهایی کارآمد شود؟
هر سازمانی مجموعهای منحصربفردی از فرایندهای داخلی دارد که در ایجاد ارزش جهت مشتریان و تولید نتایج نهایی مالی عمل میکنند. الگوهاي معمول سازمانها براي شناسايي فرايندها عبارتند از:
الگوی شمارهی یک
• فرایندهاي نوآوری: در این فرایند نیازهای پنهان یا جدید مشتریان شناسایی شده و محصول یا خدمتی که نیازهای مزبور را تامین میکند، طراحی و تولید میشود.
• فرایندهاي عملیات: در این فرایند محصولات و خدمات موجود تولید و تحویل مشتری میشوند.
• فرایندهاي خدمات پس از فروش: در این فرایند، بعد از فروش و تحویل کالا، خدمات لازم به مشتریان ارائه میشود.
الگوی شمارهی دو
• فرایندهای اصلی: لجستیک ورودی، تولید، لجستیک خروجی، مشاوره بازاریابی و فروش و خدمات پس از فروش.
• فرایندهای پشتیبانی: ساختار و زیربنای سازمانی، مدیریت نیروی انسانی، توسعهی تکنولوژیکی و خرید.
منظر رشد و نوآوری و یادگیری سازمانی
توانایی یک سازمان در نوآوری، بهبود و یادگیری مستقیما با ارزش آن به عنوان یک سازمان گره میخورد. یک سازمان زمانی میتواند رشد و نوآوری داشتهباشد که قادر به توسعهی مهارتها و رهبری خود باشو و از اشتباهات خود و رفتار سایر سازمانها درس بگیرد و بتواند برای خود روشهای جدیدی ایجاد کند.
در منظر یادگیری و رشد، هدف فراهم آوردن زیرساختها و منابعی است که تحقق هدفهای سازمان در وجوه دیگر را ممکن سازد. کارت امتیازی متوازن برسرمایهگذاری برای آینده تاکید میکند، ولی نه فقط در وسایل و تجهیزات و تحقیق و توسعه بلکه علاوه بر آن، سازمانها باید در دیگر زیرساختهای خود شامل نیروی کار، سیستمها، روشها و غیره نیز سرمایهگذاری کنند تا بتوانند به هدفهای مالی بلندمدت دست یابند.
کاپلان بستر یادگیری، رشد و نوآوری را “زیرساخت سازمانی” مینامد. کارت امتیازی تعدیل شده سلامتی زیرساختهای سازمانی، شایستگیهای کلیدی، داراییهایتکنولوژیکی، تغییرات محیطی و مدیریت استراتژیک را مورد بررسی مداوم قرار میدهد. در این صورت، مدیران باید به این پرسشها پاسخ دهند که:
• آیا سازمان یادگیرنده است؟
• آیا در ارائهی محصول و خدمات قدرت ادامه دادن به بهبود و خلق ارزش بیشتر وجود دارد؟
• سازمان برای رسیدن به آرمانهای خود باید کدامیک از امکانات و منابع را تغییر و بهبود دهد و تقویت کند؟
منظر مالی
کسب نتایج مالی مناسب در شرکتها و موسسات اقتصادی برای بقا و رشد آنها الزامی است و اندازهگیری و تحلیل نتایج مالی به عنوان حاصل مهم عملکرد یک سازمان از ضروریات بررسی نقاط قوت و ضعف سازمانهاست. اهداف و معیارهای سنجش عملکرد مالی در مراحل مختلف چرخهی حیات سازمان شامل معرفی، رشد، بلوغ، و افول میباشد. در مرحلهی معرفی رشد، درصد رشد درآمد و فروش در مرحلهی بلوغ، سودآوری و در مرحلهی افول و پیری، مازاد نقدی عملیاتی عناصر اصلی در معرفی اهداف مالی هستند.
• شاخص های رشد و سودآوری
• شاخص های کاهش هزینه/ بهبود بهره وری
• شاخص های بهرهبرداری از دارایی ها و موجودی ها.
با این حال، اهمیت شاخصهای مالی نباید مانعی برای توجه بر سایر شاخصها شود. بررسیهای مالی مدیران به این گونه پرسشها پاسخ میدهد:
• سازمان از نظر سهامداران و سودبران چگونه است؟
• جهتگیری سرمایهگذاری سازمان باید چگونه باشد؟
کارت امتیازی متوازن وسیله ای است تا پیوند بین سیستم اندازهگیری عملکرد و اهداف و استراتژی تجاری سازمانها را به نمایش گذارد و از این طریق بستر توانمند نمودن زیرساختهای لازم را برای تحول فراهم سازد. کارت امتیازی تعدیل شده ماموریت سازمان و استراتژی آن را به مجموعهای از شاخصهای عملکردی ترجمه مینماید و چارچوبی برای اندازهگیری میزان اثربخشی مدیریت استراتژیک سازمان پدید میآورد. به یک تعبیر، استراتژی مجموعهای از فرضیات راجع به علتها و معلولهاست. سیستم اندازهگیری باید بتواند روابط علت و معلولی بین عوامل موجود در چهار منظر را واضح و آشکار ساخته تا امکان اداره و اعتباربخشی به آنها فراهم گردد.
کارت امتیازی متوازن میتواند در یک سیستم مدیریت استراتژیک در جهت انجام فرایندهای مهم مدیریتی ذیل بهکار گرفته شود:
۱. تعریف و تشریح اهداف بلندمدت، چشماندازها و توافق بر سر نتایج آن.
۲. ایجاد اتصال و ارتباط بین استراتژیها و معیارهای سنجش.
۳. برنامهریزی مجموعهی اهداف و تنظیم استراتژی ابتکاری.
۴. آموزش و افزایش بازخور استراتژیک.
در ایجاد یک کارت امتیازی متوازن، بیش از هر چیز لازم است تا آرمانها و ماموریتهای سازمان مورد توجه قرار گیرند. در این مرحله بررسی ماموریتها و آرمانها و شناسایی گروههای محوری که بر سازمان تاثیر میگذارند و یا از سازمان متاثر میشوند، حائز اهمیت میباشد. در گام بعدی، لازم است تا انتظارات هریک از گروهها مشخص شود. پس از شناسایی انتظارات طرفین، اولویتبندی آنها در دستور کار قرار میگیرد. از این طریق میتوان اهداف حیاتی سازمان را برای تامین انتظارات تعیین کرد. گام بعدی بررسی شرایط و ایجاد استراتژیهای محوری برای استفاده هرچه بیشتر از فرصتها را شامل میشود. در این مرحله شاخصهای مرتبط با اهداف و اثربخشی استراتژیها ایجاد و در چهار حوزهی یاد شده، قرار میگیرند. در پایان لازم است تا برای هر شاخص اندازهای جهت دستیابی در پایان دورهی مشخص شود. برای ایجاد کارت امتیازی متوازن بهتر است افرادی که در نیمه بالایی هرم سازمانی قرار دارند، وارد عمل شوند.
برای اولین با در ایران: کارت امتیازی ۶ منظر یا شش وجهی – آخرین استاندارد موجود و تبیین شده و در حال پیاده سازی در سال ۲۰۱۱ – ۲۰۱۲ – توسط این تیم در قالب یک کتاب به جامعه علمی کشور معرفی شده است و امید است که کارشناسان و متخصصین علوم مدیریتی کشور از کارت ۴ منظر عبور کرده و از تفکر نوین با ۶ منظر استفاده نمایند. این امر کمک مینماید تا بخش آکادمیک و دانشگاهی ما نیز خود را با استاندارد جهانی و روز دنیا ، مطابقت دهد.
مقاله کارت امتیازی متوازن ۶ منظر یا وجه (برگرفته از کتاب : دوازده گام تا تدوین و پیاده سازی کارت امتیازی متوازن و تعیین شاخص های عملکردی – تالیف و ترجمه مهندسین محمدرضارضایی قهرمانو سیدرضا آقاسیدحسینی )
خدمات کلینیک مشاوران مدیریت ایران (IranBSC):
- تسهیلگری در پیاده سازی و جاری سازی برنامهریزی استراتژیک و سیستم ارزیابی عملکرد با استفاده از ابزار کارت امتیازی متوازن (BSC-Balanced ScoreCard) در قالب سنتی و اجرای کارت امتیازی متوازن با شش وجه برای اولین بار در ایران
- آموزش برنامهریزی استراتژیک از تئوری تا عمل
- آموزش استفاده از ابزار کارت امتیازی متوازنو روش تهیه نقشه استراتژی با شش وجه در بخش ارزیابی سند راهبردی
- تسهیلگری و مشاوره در تعیین شاخص های کلیدی عملکردی با معرفی سه دست شاخص (PI،KRI،KPI) و تهیه سند شناسنامه شاخص سند راهبردی
- آموزش روش تعیین شاخص های کلیدی عملکردی د حوزههای فردی و سازمانی