استراتژی تشخيص فرصت های اصلي و تمرکز منابع سازمان در جهت تحقق منافع نهفته ی در آن است. فرصت در محيط کسب و کار نياز پاسخگو نشده ی بازار مي‌باشد (کتاب تفکر استراتژيک- دکتر غفاريان و دکتر کيهاني).
در اين راستا تعريف استراتژی از ديدگاه کاپلان به صورت زير تعريف گرديده است:
” استراتژی بدين معناست كه سازمان چگونه می خواهد برای سهامداران، مشتريان و شهروندان ارزش‌آفرينی نمايد. برای پياده سازی استراتژی بايستی به بسيج دارا هايی نامشهود پرداخت.”
عليرغم رشد چشمگير الگوهای رقابتی در ادبيات استراتژيك كسب و كار، دو نمونه ی بنيادی كه در دو دهه اخير به عنوان مؤثرترين الگوها شناخته شده‌اند: يكی، موقعيت رقابتي پورتر در سال ۱۹۸۰ است و ديگری ديدگاه بر پايه منابع در سال ۱۹۹۰ است.
نتيجه منطقی پورتر اين است كه تنها دو راه برای رقابت وجود دارد:
يا از طريق پايين آوردن هزينه(Low Cost) يا تمايز محصول (Product Differentiation). بسياري از مديران در سال۱۹۸۰ با روش پورتر آشنايی داشتند. موقعيت‌هاي استراتژيک هزينه پايين و تمايز محصول براساس اقتصاد محصول هستند.
ديدگاه بر پايه ی منابع شركت، به‌جای جستجوی سودآوری در محصولات و بازار، به دنبال ارزش‌هاي ناشی از منابع، شايستگي‌ها و توانمندی ها باشيم. آنچه كه یک سازمان را از ديگران متمايز می نمايد توانايی آن سازمان در به دست آوردن منابع مناسب، قابليت‌ها و توانمندي‌هايی است‌كه دارای ارزش بوده و همچنين قابل تقليد نيز نباشند. ريشه اين ديدگاه، به ديويد ريكاردو، اقتصاددان انگليسی برمي‌گردد كه در اوايل صده‌ي ۱۸۰۰ ميلادی زندگي مي‌كرد. ريكاردو سعي نمود تا از طريق ايجاد تفاوت در باروری و كشت زمين، تغييراتی را در سودآوری زمين‌های كشاورزی به وجود آورد. چارچوب پورتر و ديدگاه بر پايه منابع سازمان، هر دو نقش اساسي استراتژی را در دستيابی به مزيت‌هاي رقابتی منحصر به فرد درک نموده‌اند.
يک مدل جديد به نام مدل دلتا اين توانايی را دارد كه چارچوب پورتر و همچنين ديدگاه بر مبنای منابع را تكميل كرده و در نهايت چارچوب استراتژيک منحصر به فرد و واحدی را به وجود آورد.
به منظور جلوگيری از تكرار و به عنوان نمونه به معرفی چند چارچوب استراتژيک و سپس يكی از چارچوب‌های جديد استراتژيک كه توسط سازمان‌های بزرگی همچون مایكروسافت مورد استفاده قرار گرفته است (مدل دلتا) می پردازيم:
الف) استراتژی های بزرگ:
۱) استراتژی ثبات:
استراتژی ثبات به مفهوم حفظ موقعيت موجود است و در دو صورت اتفاق مي افتد:
۱. شرکت وضعيت مناسبی داشته و تهديد خاصی در آينده متوجه آن نمی باشد.
۲. امکانات و منابع لازم جهت توسعه سازمان موجود نيستند يا زمان و شرايط محيطی اجازه آن را نمی دهد.
۲) استراتژی کاهش: در حالتی که بنا به هر دليلی شرکت درصدد کاهش حجم فعاليت‌های موجود باشد، از اين استراتژی استفاده می شود.
انتخاب اين استراتژی نشانگر ضعف نيست، بلکه به علت تغيير اولويت‌ها می توان تخصيص منابع را از محصول دارای اولويت کمتر به اولويت بيشتر منتقل نمود.
۳) استراتژی توسعه :
بر خلاف استراتژی کاهش بوده و در شرايطی است که شرکت به دنبال افزايش و گسترش فعاليت‌های موجود باشد.
ب) استراتژی های چهار گانه شرکتهای ژاپنی:
۱) ايجاد برتری در چند بعد: توانمند ساختن علامت تجاری شركت به‌صورت همزمان برای مثال در ابعاد کاهش هزينه، بهبود کيفيت، قابليت اعتماد، فرآيند توليد متمرکز.
۲) جستجوي مناطق بي‌دفاع: شناسايي خلاءهاي بازار رقابت که به علت عدم حضور رقبا رها شده است.
۳) تغيير شرايط درگيري و نفوذ: استاندارد کردن محصولات، فروش از طريق کانال‌هاي توزيع ويژه که برای رقبای ديگر قابل دسترسی نباشد، نمونه‌هايی از شرايط قرارگيری در اين استراتژی اند.
۴) رقابت از طريق همکاری: همکاری تنگاتنگ با بانک، يا تأمين کنندگان مواد و قطعات و … که معمولاً منجر به ايجاد مجتمع های صنعتی يا تجاری می گردد.
ج) استراتژی های یکپارچه ساز
– افقی: تملک و یا کنترل بر روی شرکتهای رقیب.
– رو به جلو: تملک و یا کنترل بر روی توزیع کنندگان و خرده فروشان.
– رو به عقب: تملک و یا کنترل بر روی تامین کنندگان.
د) استراتژی های متمرکز
– رسوخ در بازار: افزایش سهم بازار محصولات و یا خدمات از طریق تلاشهای بیشتر مشاوره بازاریابی.
– توسعه بازا : عرضه محصول و یا خدمات فعلی در مناطق جغرافیایی جدید.
– توسعه محصول : افزایش فروش از طریق بهینه سازی محصول و یا خدمات فعلی و یا ارائه محصول و یا خدمات جدید ه)استراتژی های تنوع
– تنوع همگن : ارائه محصول جدید ولی مرتبط با محصولات قبلی .
– تنوع غیر همگن: ارائه محصول جدید ولی غیرمرتبط با محصولات قبلی.
– افقی: ارائه محصول جدید و غیرمرتبط به مشتریان فعلی شرکت.
و) استراتژی های تدافعی
– مشارکت: تشکیل یک سازمان جدید با حمایت و همکاری دو یا چند شرکت.
– کاهش: تجدید ساختار فعالیت ها و هزینه ها به منظور جلوگیری از کاهش فروش و سود.
– واگذاری: فروش یک بخش یا جزیی از شرکت.
– انحلال: فروش تمامی دارایی شرکت به منظور کسب ارزش ملموس آنها.
سه نوع استراتژي عمومی پورتر
استراتژی عمومی پورتر
پورتر معتقد است كه سه نوع استراتژی عمومی می توان انتخاب كرد:
۱) رهبری در هزينه (Cost Leadership): هدف از اين استراتژی، كسب برتری در رقابت از طريق توليد محصول با كمترين هزينه ممكن نسبت به رقبا می باشد. از اين رو، روش پيشنهادی پورتر، توليد در حجم زياد و با قيمت كم می باشد، كه اصطلاحاً آنرا اقتصاد مقياس (Economy of Scale) می نامند.
در اين استراتژی شرکت اقدام به توليد و عرضه محصولات استاندارد می کند که بهای تمام شده هر واحد برای مشتری کاهش يابد.
اين موضوع در مورد شركتی مصداق دارد كه دارای نرخ برگشت بالاتر از متوسط نرخ برگشت صنعت بوده و مزيت‌های رقابتي قوي دارد. به‌هرحال اين استراتژی اغلب ارتباط زيادی با سهم بازار بزرگ يا ساير منافع ممتاز دارد، بطوری كه دسترسی مناسب به مواد خام و پول كافی برای خريد دارايی ها و لوازم مناسب، جزو مشخصه‌های اصلي اين استراتژی است.
۲) متمايزسازی (Differentiation): طبق اين استراتژی، محصولات و خدماتی عرضه می شوند که در صنعت مورد نظر به عنوان محصول يا خدمتي منحصر بفرد تلقی مي‌شوند. در واقع شركت وارد ساخت و بازاريابی محصولي واحد، براي بازاری بزرگ می شود. راه رسيدن به استراتژی تفاوت، شامل توسعه ی شكل واحدی از زمينه‌ي شغلی، استفاده از تكنولوژی واحد و سرويس واحد به مشتريان يا موارد مشابه مي‌باشد. در اين استراتژی، کسب برتری رقابتی، از طريق توليد محصولی که از ديدگاه مشتريان در مقايسه با محصولات مشابه، منحصر به فرد و دارای خصوصيات ويژه باشد، صورت مي‌گيرد. ذكر اين نكته الزامي است‌كه اين محصولات يا خدمات بايستی به مشتريانی عرضه گردد که نسبت به قيمت حساسيت چندان زيادی نشان نمی دهند. بهتر است بدانيد كه اين استراتژی روشی براي دستيابی به سودهای بيشتر است.
۳) تمركز(Focus): اين استراتژی اساساً تمركز بر روي يک يا چند محصول يا خدمت خاص (يا خريدار) دارد. منطق اين روش بر اين اساس بنا نهاده شده است كه توجه بر روي يک بازار و يا يك محصول، نسبت به شركت‌هايی با بازارهای متعدد، باعث سرويس‌دهی بيشتر و دقيق‌تر خواهد گرديد. در نتيجه‌ي اين استراتژی يک برتري رقابتی نسبت به رقبا بدست خواهد آمد. برای مثال محصولاتی مانند اتومبيل‌های رولزرويز ، خودكارهای كراس ، برای بازارهای بسيار خاص طراحی شده‌اند.
“مدل دلتا” سه وجهی Delta Model
“مدل دلتا” سه وجهی Delta Model
مدل دلتا يک چارچوب استراتژيک جديد است كه مشتری را در مركز سيستم مديريت قرار خواهد داد. اين مدل، گزينه‌هاي اساسي استراتژيک را مورد آزمون قرارداده و در تلاش است تا رابطه‌اي نزديک با مشتری ايجاد نمايد. اين استراتژی معين می نمايد كه چگونه می توان بين استراتژی و اجراي آن، از طريقفرايندهای هماهنگ‌كننده (Coordination Processes)، رابطه برقرار نمود.
همان‌طور كه آگاهيد مشتريان به عنوان سرمايه ی اصلي شركت‌ها محسوب گشته و هر شركتی وجود خود را مديون همين مشتريان مي‌داند. از اين رو مشتری در قلب مديريت و به‌طورحتمی در قلب استراتژی شركت قرار خواهد داشت. اگر بخواهيد بهترين عملكرد را داشته باشيد بايد به مشتريان با روشی متمايز خدمتگذاری نماييد و اين امر بستگی به ميزان فعاليت و برنامه‌ی ما به منظور جلب، راضی نگه داشتن، و حفظ مشتری برخواهد گشت.
چارچوب‌هاي استراتژيک كلاسيک بيشتر بر محصول‌گرايی تاكيد مي‌نمايند. شركت‌هايي كه بر اساس اين چارچوب‌ها حركت مي‌نمايند در يک مبارزه رقابتي، رقيب را در مقابل رقيب قرار داده و نتيجه را كسی مشخص مي‌نمايد كه بهترين محصول را ارائه نمايد. در نتيجه بيشتر شركت‌هايي كه براساس محصول‌‌گرايي تفكر مي‌نمايند، در نهايت تحليل خواهند رفت. اين شركت‌ها تمايل به جذب مشتري از طريق ارائه ی محصولات استاندارد، از راه كانال‌هاي توزيع انبوه خواهند داشت. غالبا در يك سازمان مشتری مدار، بخش خريدی وجود دارد كه از طريق يک نيروی فروش قراردادی (از خود شركت يا بيرون شركت) محصولات يا خدمات خود را به فروش خواهد رساند.
اين عملكرد رابطه‌ای آزاد را به وجود خواهد آورد كه كه مانع هرگونه شناخت عميقی براي گسترش و توسعه‌ی شركت خواهد گشت.
خاصيت فيزيكی كانال‌هاي توزيع، موانعی را ايجاد مي‌نمايد كه ارتباط شركت‌ها را با مصرف‌كننده‌‌ی نهايي محصولات يا خدماتشان كاهش خواهد داد. براساس ساختار ارتباط با مشتری، شركت می تواند يک ارتباط پيوسته، شناخت عميق، و رابطه‌ای نزديک را با مشتريانش بنا نهد، كه با عنوان ارتباط نزديک با مشتری شناخته مي‌شود. اين روابط می تواند به صورت مستقيم با مشتری يا به طور غير مستقيم از طريق واسطه‌هايی كه مشتری از آنها اطلاعات كسب می كند، برقرار شود.
معرفي سه‌وجهی: مجموعه جديدی از موقعيت های استراتژيک
سه گزينه ارائه شده درمثلث شكل (سه وجهی) نقطه شروعی براي توسعه‌ي بينشی قوي در سازمان خواهد بود. نكات اين سه وجه، سه راهكار مفيد را به مديران معرفي خواهد نمود تا بتوانند ارتباط نزديكي را با مشتريان سازمان خود برقرار نمايند.
در طرف راست مثلث، گزينه‌ی ”بهترين محصول“ قرار دارد. اين گزينه روشی براي جذب، رضايت و حفظ مشتري از طريق خصوصيات حقيقي خود محصول خواهد بود. نيروهای محرك استراتژيک در اين گزينه شامل توسعه‌ی يك زنجيره‌ی عرضه كه تجديد خط توليد موجود را بيمه نموده، و نيز اطمينان از كانال‌های توزيع كه به طور عمده محصولات را به بخش‌های مختلف بازار هدف منتقل مي‌نمايد، خواهد بود. معيار اين استراتژی، رقبای شايسته ای هستند كه ما سعی مي كنيم يا در رديف آنها قرار بگيريم يا اين‌كه از آنها سبقت بگيريم. در اين استراتژی به‌تدريج محصولات استانداردسازي شده و مشتريان عمومي و بدون نام و نشان خواهند گرديد. موفقيت در اين استرتژی، وابسته به موفقيت محصول است‌كه در نهايت می تواند سبب عدم پيوستگی فعاليت‌های مختلف تجاری و غافل ماندن از انتظارات مشتری گردد.
مدل دلتا یا سه و جهی
در طرف چپ مثلث، گزينه‌ای قرار گرفته است كه مشهور به راه‌حل‌هاي نهايی ارائه گرديده به مشتری (TCS: Total Customer Solutions) بوده و ۱۸۰ درجه انحراف از موقعيت بهترين محصول را نشان می دهد. در اين گزينه به‌جای تمركز بر فروش محصولات استانداردشده (همانندسازی) بدون توجه به مشخصات مشتريان، راه حل‌هايی در جهت ايجاد ارزشهای منحصر به فرد به مشتريان ارائه مي‌گردد. در اين استراتژی به‌جاي فعاليت انفرادی، مجموعه ای مرتبط از شركا دركنار يك‌ديگر تجارتي گسترده و وسيع را پديد خواهند آورد. شركت‌ها به‌جای قرار گرفتن در مقابل رقبا، در جستجوی تعاون و همكاری و ايجاد ارتباط نزديك با مشتريان خود خواهند بود.
معيار مناسب عملكردي در اين استراتژی، سهم مشتری خواهد بود. در اين استراتژی تلاش‌ها برای برآوردن نيازهاي مشتريان، باروش‌هايي كه تاحد امكان جامع و فراگير باشد، انجام خواهد گرفت. در اينجا مناسب بودن زنجيره عرضه نيست، بلكه منظور، يك زنجيره تركيبي است‌كه شامل شركت، مشتري و عرضه‌كنندگان كليدی باشد. همچنين منظور ما توسعه ی محصول يا نوآوری و ابتكار نيست، بلكه منظور، اشتراک در فعاليت‌های توسعه‌ای با مشتريانی است‌كه نقش حياتی در موفقيت شركت داشته‌اند.
در ضلع بالاي مثلث مهمترين گزينه‌ی استراتژيک مهمی با نام سيستم انحصاری مطلق يا سيستم بسته(System Lock-in) قرار دارد. منظور از اين موقعيت، به‌دست آوردن يک شبكه كامل از مشتريان و سهمی از تكميل‌كنندگان كالا (Complementors) به عنوان هدف نهايي و اقتصاد سيستم به عنوان نيروی محرک می باشد. منظور از تكميل‌كنندگان كالا افرادی است‌كه جزء سازمان نبوده ولی در تكميل و توسعه‌ی محصول نقش حياتی دارند.
در اين موقعيت استراتژيک شركت‌هايي قرار مي‌گيرند كه مي‌توانند ادعا نمايند به استانداردهای صنعت خود دست يافته‌اند. اين شركت‌ها از مشاركت صنايعی كه مكمل محصولات آنها هستند سود بسيار زيادی به دست می آورند.
مايكروسافت و اينتل نمونه‌هايي از اين موقعيت هستند. ۸۰ تا ۹۰ درصد نرم‌افزارهای كاربردی كامپيوترهای شخصي برای كار كردن با سيستم‌عامل‌های مايكروسافت (مانند ويندوز ۹۸) و پردازشگرهاي اينتل، كه تركيب آنها به وينتل معروف است، طراحي مي گردند. اگر شما به‌عنوان يك مشتري، بيشترين كاربرد را از سيستم خود بخواهيد، بايد سيستم عامل مايكروسافت ويندوز را تهيه نماييد. به عنوان تهيه‌كننده نرم‌افزارهاي كاربردی، اگر بخواهيد ۹۰ درصد بازار را در اختيار داشته باشيد، بايد نرم‌افزارهايي را بنويسيد كه با سيستم عامل ويندوز هماهنگی داشته باشد. اين مسأله حلقه‌ای را به وجود آورده كه مستقل از محصول، در حال چرخش است و همزمان تقاضا براي اينتل را نيز پشتيبانی مي‌كند. مايكروسافت و اينتل براساس هزينه محصول يا تمايز محصول يا براساس راه‌حل هايی برای جذب مشتری برنده نيستند، بلكه آنها از استراتژی سيستم انحصاری مطلق پيروی مي‌نمايند. با اين‌كه كامپيوتر اپل شهرت بالايي در سيستم عامل داشته و يا موتورلا پردازشگرهايی با بالاترين سرعت را طراحی كرده است، با اين وجود مايكروسافت و اينتل صنعت را در انحصار خود و بسته نگه داشته‌اند. شركت‌ها در اين موقعيت به ميزانی از برتری در بازار دست يافته‌اند كه نه‌تنها آنها را از لحاظ حفظ مشتری (Customer Lock-In) بيمه می گرداند، بلكه راه ورود رقبا را نيز سد مي‌نمايد Competitor Lock-In. تكميل‌كنندگان محصولات نقش كليدی را در اين موقعيت ايفا می كنند، زيرا آنان فاكتورهای مهمی برای تثبيت اين قدرت هستند.
بيل گيتس ثروتمندترين مرد در جهان است و اين لزوما به دليل داشتن بهترين محصول يا تفوق جستن بر مشتري نيست، بلكه به اين دليل است‌كه گروهی از افراد براي او كار مي‌كنند كه نامشان در ليست حقوق او قرار نداشته و جزو كارمندان او نيستند. تمام برنامه‌ريزان نرم‌افزارهای كاربردی كه برنامه‌هايی سازگار با محيط ويندوز می نويسند، جزو اين گروه‌ها هستند. اگر سازمانی به مرحله Lock-In دست پيداكند، به دليل ايجاد يك شبكه، تاثيرات شبكه، و در نهايت چرخه ای كه نيروها را به هم مرتبط می كند، گرفتن اين موقعيت از او بسيار مشكل خواهد شد.
به عنوان مثال، مشتريان تمايل به خريد كامپيوتری با امكان دسترسي به بيشترين نرم‌افزارهاي كاربردی و برنامه‌ريزان نرم‌افزار نيز تمايل به نوشتن برنامه‌های كاربردی براي كامپيوترهايی با بالاترين كيفيت از لحاظ حافظه، پردازش و…دارند. در حقيقت اين عوامل با هم چرخه‌ای را به‌وجود می آورند كه باعث توسعه مايكروسافت گرديده‌است. چرخه‌ای كه امكان دخالت رقبا در آن وجود ندارد يا حداقل دچار مشكل است.
اين واضح است‌كه همه‌ي سازمان‌ها ظرفيت رسيدن به موقعيت سيستم انحصاری مطلق را دارا نمی باشند. با اين وجود، تفكر در رابطه با ايجاد يک شبكه كامل و پيگيری روابط با تكميل‌كنندگان كالا، بدون توجه به هدف‌نهايی (كه شايد رسيدن به موقعيت مذكور نيز نباشد)، در توسعه‌ي يك استراتژی مؤثر نقش مهمی ايفا خواهد نمود. از اين گذشته، دگرگونی ای كه بايد يک سازمان در جهت حركت از تفكري محصول‌محور به موقعيت TCS متحمل شود، چالشي است‌كه تمام مديران اجرايی با آن روبرو خواهند بود. اين مثلث ابزاری بسيار مؤثر در جهت توسعه تفكر مديران اجرايی نسبت به راه‌حل های متفاوت استراتژيک است.
خدمات کلینیک مشاوران مدیریت ایران (IranBSC):
- تسهیل‌گری در پیاده سازی و جاری سازی برنامه‌ریزی استراتژیک و سیستم ارزیابی عملکرد با استفاده از ابزار کارت امتیازی متوازن (BSC-Balanced Score Card) در قالب سنتی و اجرای کارت امتیازی متوازن با شش وجه برای اولین بار در ایران
- آموزش برنامه‌ریزی استراتژیک از تئوری تا عمل
- آموزش استفاده از ابزار کارت امتیازی متوازنو روش تهیه نقشه استراتژی با شش وجه در بخش ارزیابی سند راهبردی
- تسهیل‌گری و مشاوره در تعیین شاخص های کلیدی عملکردی با معرفی سه دست شاخص (PI،KRI،KPI) و تهیه سند شناسنامه شاخص سند راهبردی
- آموزش روش تعیین شاخص های کلیدی عملکردی د حوزه‌های فردی و سازمانی
