اين تكنيک بيشتر جنبه نگرشی دارد.
تجزيه و تحليل رقابت: الگوی مبتنی بر پنج نيروی پورتر
مايكل پورتر اين پنج عامل را در تجزيه و تحليل صنعت لازم مي‌داند. تاثير و تاثر اين پنج عامل بر روی يكديگر ماهيت و يا شدت رقابت در صنعت را مشخص مي‌نمايد. اين قدرت جمعی نيروها است‌كه ظرفيت سودآوری نهايی يك تجارت را معين می نمايد. پورتر معتقد است‌كه تمامی شركت‌ها به دنبال سود هستند و عاملی كه ميزان سود را تعيين می نمايد، عامل شدت رقابت است و اگر شدت رقابت مشخص باشد، سودآوری نيز مشخص ميگردد. در اين راستا وظيفه ی استراتژيست‌ها، جستجوی موضعی در صنعت است كه در آن، شركت‌ها بتوانند در برابر اين نيروها از خود دفاع كرده و يا به نفع خود، بر آنها تأثير گذارند.
اين تجزيه و تحليل دو كاربرد دارد:
۱. اگر وارد صنعتی نشده‌ايم می توانيم در مورد ورود و يا عدم ورود به صنعت تصميم‌گيری نماييم و اگر در صنعتی قرار داريم می توانيم با استناد به اين تجزيه و تحليل در مورد ماندن و يا خروج از صنعت تصميم گيری نماييم.
۲. با استفاده از اين روش می توانيم مناسب‌ترين و سودآورترين موقعيت را در صنعت شناسايي نماييم. مثلا به جاي توليد نوشابه، توليد كننده شيشه نوشابه (عرضه‌كنندگان) و يا خريدار نوشابه (خريداران) و يا توليدكننده ی آب‌ميوه ی گازدار (كالاي جايگزين) گرديم.
پورتر معيارهايی را برای ارزيابی هر یک از پنج عامل فوق بيان كرده است‌كه می توان به وسيله آنها اين عوامل را ارزيابی نمود:
الف. معيارهای ارزيابی قدرت چانه زنی خريداران:
۱. تعداد خريداران: هر چه تعداد خريداران زيادتر باشد، قدرت چانه‌زنی خريداران كاهش مي‌يابد، زيرا اگر آنها كالا را نخرند، فرد ديگری آن را مي‌خرد.
۲. قدرت ادغام عمودی پسرو خريدار: اگر خريدار قدرت ادغام عمودی پسرو داشته باشد، يعني توان اين‌كه واحد قبل از خود در صنعت را بخرد و يا بسازد، قدرت چانه‌زنی آن بالا می رود. مثلا توليدكننده‌ی خودرو، اگر توان ساخت قطعات را داشته‌باشد، می تواند از قدرت چانه‌زنی بالاتری در مقابل قطعه ساز برخوردار باشد. يعنی اگر قطعه‌ساز قيمت بالاتری را پيشنهاد دهد توليدكننده مي‌تواند تهديد به ساخت قطعات نمايد.
۳. ميزان حياتی بودن محصول: هر چه محصول براي خريدار بااهميت تر باشد قدرت چانه‌زنی ما به عنوان خريدار بالا می رود و هر چه محصول حياتی تر باشد (مانند انرژی هسته ای، نفت، دارو) قدرت چانه‌زنی پايين می آيد.
۴. حجم خريد: هرچه حجم خريد خريداران بالاتر باشد قدرت چانه‌زنی آنها افزايش و هر چه حجم خريد خريداران كمتر باشد، قدرت چانه‌زنی آنها كاهش می يابد.
۵. ميزان اطلاعات خريدار از نحوه توليد و ساير اطلاعات فنی مربوط به محصول و يا فرايند: اگر خريدار اطلاعات كاملی از موارد فوق داشته باشد، قدرت چانه‌زنی خريدار افزايش مي‌يابد. البته در هر يك از موارد فوق فرض می شود عوامل قبلی ثابت فرض شده و تنها عامل مورد بحث تغيير مي‌يابد.
ب. معيارهاي ارزيابي قدرت چانه‌زنی عرضه‌كنندگان:
۱. تعداد عرضه‌كنندگان: هرچه تعداد عرضه‌كنندگان افزايش مي‌يابد، قدرت چانه‌زنی آنها كاهش مي‌يابد زيرا اگر اين عرضه‌كننده كالا را به‌فروش نرساند ما مي‌توانيم از يک عرضه‌كننده ديگر آن كالا را بخريم، بنابراين قدرت چانه‌زنی عرضه‌كننده كاهش می يابد.
۲. تعداد محصولات جايگزين عرضه‌كننده: هرچه تعداد محصولات جايگزين عرضه‌كننده كمتر باشد، قدرت چانه‌زنی عرضه‌كننده بالا می رود و هرچه تعداد محصولات جايگزين عرضه‌كننده بيشتر باشد، قدرت چانه‌زنی عرضه‌كننده پايين می آيد.
۳. فروش عمده عرضه‌كننده: اگر خريدار فروش عمده انجام دهد، قدرت چانه‌زني آن كاهش مي‌يابد.
۴. ميزان تمايز بين محصولات عرضه‌شده: اگر تمايز بين محصولات عرضه‌كننده بالا باشد، قدرت چانه‌زني بالا مي رود.
۵. ميزان هزينه‌هاي ثابت عرضه‌كنندگان: هر چه هزينه‌هاي ثابت عرضه‌كنندگان بالاتر باشد، قدرت چانه‌زني آنها كاهش مي‌يابد. علت اين امر آن است‌كه عرضه‌كننده به خاطر هزينه اوليه بالا ، حاضر نيست به راحتي از بازار خارج گردد و مي خواهد محصول خود را هر طوري كه هست، بفروشد.
۶. قابليت ادغام عمودي پيشرو: اگر عرضه‌كننده قدرت ادغام عمودی پيشرو بالاتری داشته باشد و توانايی خريد و يا ساخت واحد بعد از خود در زنجيره عرضه را داشته باشد، قدرت چانه‌زنی عرضه‌كننده بالا می رود.
ج. معيار ارزيابي قدرت جايگزينی كالاهای جايگزين:
هر چه كالايی آسان‌تر جای كالای ديگر را بگيرد، قدرت جايگزينی آن كالا بالاتر است و رقابت در آن صنعت بيشتر می شود.
به‌طور اساسی دو عامل بر سهولت جايگزينی موثرند:
۱. هزينه
۲. عملكرد
كالايی راحت‌تر جايگزين كالای ديگر مي‌شود كه هزينه كمتر و عملكرد بالاتری داشته باشد. مثلا موتورسيكلت جايگزين سواری در جاده نمي‌شود زيرا عملكرد موتورسيكلت پايين‌تر از سواري است. بطور كلی هر كالايی كه سود بيشتری داشته باشد، علاقه‌مندی برای توليد جايگزين‌های آن بيشتر است.
د. معيار ارزيابی قدرت تهديد تازه واردها:
رقباي جديد با ورود خود به صحنه‌ی رقابت، علاقه به كسب سهم بازار داشته و در نهايت ظرفيت‌های جديدي ايجاد مي‌نمايند. بطور كلي اين نيرو شامل عواملی است كه امكان وارد شدن رقبای جديد به عرصه‌ی رقابت در صنعت را تسهيل نموده و يا بالعكس آنرا مشكل مي‌سازد. در چنين شرايطی اگر موانع ورود تازه واردين زيادتر باشد، تازه واردين فشار زيادي را بايد از سوی رقباي تثبيت شده خود تحمل نمايند. شدت تهديد ناشي از ورود رقباي جديد به عوامل زير بستگی دارد:
۱. سرمايه مورد نياز: اگر سرمايه مورد نياز برای ورود به يک صنعت زياد باشد، افراد كمتری وارد آن صنعت شده و قدرت تهديد تازه واردها كاهش می يابد.
۲. دسترسی به كانالهای توزيع: هرچه دسترسی به كانالهاي توزيع براي تازه واردها راحت تر باشد، قدرت تهديد تازه واردها افزايش می يابد (نوشابه) و هرچه دسترسی به كانالهای توزيع مشکل تر باشد، قدرت تهديد تازه واردها كاهش می يابد.(مانند ورود به ساخت كالاهاي دارويی)
۳. امتيازات ويژه: هرچه افراد موجود در صنعت دارای امتيازات ويژه بيشتری باشند (نام تجاري معتبر، سابقه نيک و غيره) قدرت تهديد تازه وادها كمتر می گردد مانند كوكاكولا كه در صنعت نوشابه دارای نام تجاری معتبر است و هر كسی نمی تواند به سادگی در اين صنعت وارد شده و با كوكاكولا رقابت نمايد.
۴. ميزان تمايز: هرچه تمايز در يک صنعت بيشتر باشد، قدرت تهديد تازه واردها كمتر می شود. مثلا كسی نمي تواند وارد صنعت خودرو شود اما افراد به راحتی می توانند وارد صنعت گچ شوند.
۵. منحني يادگيري يا تجربه: طبق اين منحنی هر چه زمان بيشتری مي گذرد هزينه ما در يک صنعت كاهش مي‌يابد زيرا هر چه زمان بيشتری مي گذرد، تجربه ما در صنعت بيشتر مي شود و مي توانيم هزينه هاي خود را در صنعت كاهش دهيم. هرچه صنعت دارای منحنی يادگيري بالاتري باشد، يعني زمان بيشتری طول بكشد تا بتوانيم خود را به نقطه Min هزينه در آن صنعت برسانيم، قدرت تهديد كمتر می شود زيرا زمان زيادی لازم است تا قادر باشيم در آن صنعت تجربه كسب نموده و هزينه‌ي خود را كاهش داده و در نهايت با ساير شركت‌ها رقابت نماييم.
۶. سياست های دولت: هر چه دولت در ورود تازه واردها سخت‌گيری بيشتري نمايد، قدرت تهديد تازه واردها كاهش مي‌يابد و هرچه آسان‌تر بگيرد قدرت تهديد تازه واردها افزايش می يابد. به عنوان مثال اگر دولت جهت ايجاد كارگزاری بورس قوانين سختی را وضع نمايد، بنابراين قدرت تهديد تازه واردها كاهش خواهد يافت.
ه. معيار ارزيابی قدرت رقابت رقبای موجود:
غالباً قويترين نيروی رقابتي است و شدت ضعف آن بستگی به عواملي به شرح ذيل دارد:
۱. همترازي رقبا: هرچه رقبای موجود در يک صنعت مشابه تر باشند (از نظر سرمايه، تعداد پرسنل، قيمت، تكنولوژی، كيفيت، حجم توليد و . . .) قدرت رقابت در آن صنعت بيشتر می گردد.
۲. تعداد رقبا: هرچه تعداد رقبا در يک صنعت بيشتر باشد، شدت رقابت بيشتر مي گردد.
۳. هزينه ثابت: هر چه هزينه ثابت در صنعت بيشتر باشد، شدت رقابت در آن صنعت بيشتر ميگردد.
۴. موانع خروج: هر چه موانع خروج از صنعت بيشتر باشد (سياست هاي دولت، سرمايه سنگين، . . .) شدت رقابت بيشتر می گردد.
۵. هزينه تبديل: هر چه هزينه تبديل در يک صنعت بيشتر باشد، شدت رقابت بيشتر مي گردد.
در صحنه رقابت بين شركت‌های رقيب، برخی راه‌كارهای مورد استفاده برای رقابت عبارتند از:
× قيمت پايين
× كيفيت بالا
× كاربردهاي بيشتر محصول
× خدمات قبل و بعد از فروش
× ضمانت محصول
× شبكه بهتر توزيع، عمده فروشی و خرده فروشی محصول
× قابليت بيشتر در نوآوری و يا تقليد
سوال: در بازارهاي رقابتی كه شركت‌ها با رقابت مواجه هستند و دولت مانع ورود كسی به صنعت نمی شود، چگونه در بازار رقابتی می توان فعاليت كرد و سود به دست آورد؟
پاسخ : اگر شركتی بتواند در بازار رقابتي، انحصار ايجاد كند مي‌تواند سود كسب نمايد و هر چه انحصاری كه ايجاد مي كند قويتر باشد، مي تواند سود بيشتری كسب نمايد. اين انحصار را ميتوان از طريق ساخت نوعی كالا كه افراد ديگر نتوانند مشابه آنرا بسازند، ايجاد كرد و يا اين‌كه قدرت اين را داشته باشيم تا رقبا را از بين ببريم.
از جمله شركت‌هايي كه توانسته اند بزرگترين انحصار را در يک بازار ايجاد كرده است، Microsoft مي‌باشد، آمارها نشان داده است‌كه ۸۰ الی ۹۰ درصد سيستم ها در جهان از نوع Windows مي‌باشد. در واقع Windows به خاطر نوآوری، تنوع خدمات و سادگي توانسته است در بازار سيستم هاي عامل انحصار ايجاد كند. البته در آمريكا قانون آنتی تراست وجود دارد كه طبق آن به شركت‌ها اجازه نمی دهد در بازار رقابتی انحصار ايجاد كنند و با خرد كردن شركت‌ها اين انحصار را از بين می برد، اما تا كنون نتوانسته است با اين روش، انحصار را از شركت Microsoft بگيرد. استراتژی كه در بازار يک حالت انحصاری ايجاد می نمايد، استراتژی به‌نام استراتژی دلتا می باشد كه در همين سایت به توضيح آن خواهيم پرداخت.
فوايد مدل پورتر:
۱. مشخص كردن ماهيت رقابتی
۲. تعيين ميزان سودآوری
۳. تصميم گيری در مورد ورود و يا خروج از يك صنعت و همچنين جايابی و يا تعيين موقعيت در صنعت
۴. هم در بخش محصولات سودمند است و هم در بخش خدمات
خدمات کلینیک مشاوران مدیریت ایران (IranBSC):
- تسهیل‌گری در پیاده سازی و جاری سازی برنامه‌ریزی استراتژیک و سیستم ارزیابی عملکرد با استفاده از ابزار کارت امتیازی متوازن (BSC-Balanced Score Card) در قالب سنتی و اجرای کارت امتیازی متوازن با شش وجه برای اولین بار در ایران
- آموزش برنامه‌ریزی استراتژیک از تئوری تا عمل
- آموزش استفاده از ابزار کارت امتیازی متوازنو روش تهیه نقشه استراتژی با شش وجه در بخش ارزیابی سند راهبردی
- تسهیل‌گری و مشاوره در تعیین شاخص های کلیدی عملکردی با معرفی سه دست شاخص (PI،KRI،KPI) و تهیه سند شناسنامه شاخص سند راهبردی
- آموزش روش تعیین شاخص های کلیدی عملکردی د حوزه‌های فردی و سازمانی
